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西安善翔电子科技有限责任公司

金蝶中国"ERP+"样板客户之远元集团

金蝶中国"ERP+"样板客户之远元集团

一、 远元集团介绍

  陕西郑远元专业修脚保健服务集团有限公司(简称远元集团),成立于2007年,注册资本3000万,集团总部位于古城西安。

  从摆地摊3元,门店10元开始,到2007年创办公司,毛收入1000万元,再到2015年毛收入8.4亿元,截止201812月底在全国设立郑远元专业修脚房4406家,员工及各级管理人员达2.38万余人,2015年全年总收入8.4亿元,2016年全年总收入超过15.2亿元,2017年全年总收入超过30亿元,2018年全年总收入达到50多亿。从难登大雅之堂的路边修脚小摊,到集专业修脚连锁、生物制药、脚病培训学●!⑸涛衩骋住⒂笆哟健⒓美Ч娲壬苹稹⒃对萄г何惶宓募呕⒄蛊笠担对畔忠咽迪终铰宰停纬闪送蛉舜蠼】敌律纳桃的J剑蛟焱暾牟盗矗⒔肟焖俜⒄垢粗平锥巍

  集团旗下产品“艾娇逸族”,以古法为纲,专家研发;保养滋润、抑菌美容,呵护足部健康,集泡、养、护、治、美于一体。精华液渗透肌肤,舒缓神经、放松身心,是足部健康护理必备的明星产品。

  远元集团充分响应国务院总理李克强提出的“大众创业、万众创新”的号召,加大技能培训、强化政企合作,助推精准脱贫。通过与紫阳县政府的成功合作模式,快速复制了旬阳县、扶风县、岚皋县校区,这一合作每年共计免费培训安置就业近10000人;随着集团的发展,现每年可安置20000人。2017年,远元集团希望继续加深政企合作,并制定了“千城万店、三年百亿”战略,将带动10万人次就业,惠及20万个家庭。梦想因坚持而伟大●!未来,远元人将以无限的热情和努力,肩负起传承中华优秀“修脚养生”文化的崇高使命,汲取力量、笃定前行,为人类健康而奋斗终生●!

二、 远元集团数字化转型之路

  陕西远元集团财务管理中心下设财务管理部和资本运营部两个二级部门,分管集团财务核算和资金运营方面工作,集团运营中心下设直营管理部、分公司管理部和市场拓展部三个二级部门,其中直营管理部管理2000多家直营店,包括各店的资产、收入、费用等各项业务,分公司管理部管理700多家加盟店,主要为加盟店的加盟费、品牌使用费、药品销售费用等。

  集团另有药厂和远元传媒为两个独立核算单位,其中各店的药品需求先汇总到各分公司,少量的直接通过物流部仓库配送,量大由物流部上报财务审批,通过后由药厂配送,直营店每月结算一次,加盟店先款后货,股东开设的分公司半年结算一次。

目前集团及各分公司财务基本全部手工管理,数据统计、汇总工作量大,及时性差,且易出错,过多忙于数据核对与汇总工作,很难有时间做财务分析、决策支持等财务管理方面工作。

  对直营店采用收支两条线管理模式,各区域直营店分公司收入户的资金定额(50万,约2~3天的资金量)上划到上级直营店分公司母账户。

  区域直营店分公司支出户,每月对工资、报销(定期一次)集中划拨,房租各店上报预算,下月统一下拨。

  搭建一个集成、共享的信息化管理平台,规范核算流程,统一管理口径,夯实基础管理,梳理集团财务核算和合并报表体系,建立集中核算与报表管理平台。

    2016年经过多次信息化选型对比,最终选择了与金蝶战略合作伙伴——西安锐思软件技术有限公司合作,来搭建集团信息化管理体系。在经过约半年的时间在双方项目组的努力下,远远集团建立了全集团资产统一管理平台,满足了集团纵横两条线的财务核算核算管理和分子公司独立核算需要,并为收支两条线的资金管理系统和未来预算管理系统预留接口,为未来实现结算、核算、预算三算合一奠定基础。预留业务管理系统和统一收银等各业务系统的集成接口,为未来信息整合与数据挖掘分析提供支撑。2017年再次携手西安锐思实现了集团供应链源的管理;2018年和锐思项目组一起完成了集团人力资源管理体系的实施,整体应用效果很好,主要达到:

1、系统简洁:屏蔽前端跟角色不相关的所有信息,易用性高;

2、财务业务、人力资源集中管控,集团统一规范,加强企业财务业务及人力管控,横向纵向数据可以实时统计分析;

3、降低财务人员工作量。之前财务人员大量的工作都将忙于业务审核、单据核对、凭证处理、编制报表、汇总报表等事务性工作,很难将精力投入到财务管理、业务监督、决策支持等工作上。

4、提高业务人员工作效率,出入库查询,核对更加便捷。

5、财务业务一体化,业务人员单据提交后,财务人员对业务单据进行审核,直接生成凭证,提高各部门工作效率,单据审核提高数据准确性。

6、实现了人力资源共享,员工扫身份证自动实现入转调离的功能,给人力资源部门和员工带来很大便捷。

三、 金蝶EAS给远元带来的价值

   加强资金控制管理

对于跨地域经营且资金流量较大的直营店公司,对资金进行集中管理和协调,充分发挥资金池效应,同时又满足分公司日常运营的资金,采取收支两条线+备用金模式。最终实现统一收款、按计划拨款,统一调剂资金,实现集团资金效益的最大化。

1. 共享中心人员为无利益冲突人员,最大限度的减少本公司、项目部、业务部门人为的干预,避免资金管理的“黑洞”现象;

2. 也可避免因财务人员职业素质参差不齐、执行公司规章制度有偏差,导致费用开支控制不严的情况;

3. 杜绝因项目资金规模大,成本开支过程总公司及分子公司本部难以监控到位,项目经费普遍超支的现象。

   加强财务内部管理

1. 共享中心按统一规范的标准批量处理一些繁琐、重复性强的业务,避免公司、地区、业务部门之间,或人员理解不同出现标准执行的偏差,使更多的管理数据在统一标准下得以执行;

2. 财务人员工作重心转型,业务能力强的人员在共享中心进行核算工作;驻地财务负责人则更专注在财务管理上,如数据分析、以及与供应商和各部门间的沟通协调上。

   推动财务管理变革与转型财务工作转型

   通过建立财务共享中心,实现财务团队专业分工,使财务职能由核算或交易处理向决策支持转型。让各类会计人员能够将更多时间集中在各自擅长的领域,充分发挥自身的优势,从而大幅提升财务工作的专业水平,提高财务工作质量。同时,将会计核算工作从企业财务部门中剥离,使财务部门有更多精力发挥管理会计的职能。"